小明：

俗话说“民以食为天”。餐饮行业最近特别火，市面上涌现了很多新的粥粉面饭、火锅、咖啡奶茶品牌，而且获得了大量融资。

这一波新的餐饮企业，和我们传统意义上理解的“饭馆”有什么区别？从生意的角度，他们为什么能火？

杨纯：

中国的餐饮市场比较大，有万亿的规模，但是这个市场其实相对来说鱼龙混杂。最近餐饮火的都是投资人比较看好的赛道，这里面本质的原因是在于，中国的餐饮企业未来连锁化肯定是一个趋势。

餐饮创业有不同的方向。有些创始人是有情怀的，希望做私房菜。这些餐饮不能叫“企业”，它只是一个“餐馆”，更多的是因为产品出众或者稀缺性吸引特定的消费者，但是它的规模不大。从企业经营角度来说，能够做到2000家、10000家门店，肯定是有标准化、连锁化以及可复制性。所以我们认为，能够拿到融资的这些新兴的餐饮品牌，首先具备一个企业运营的特质。

“企业”的特质，有几个我觉得比较重要的的象征。第一，企业要对得清账。很多的餐馆是夫妻老婆店，基本的账都算不清，这就不能叫企业，而只是一个小作坊。算得清账是成为企业的底线。

第二，企业要依靠组织和运作模式。好的连锁企业首先有稳定的供应链。夫妻老婆店最大的问题就是没有稳定的供应链，也就没有抗风险能力。如果市场价格波动，它的风险性是很高的。但连锁企业本身有品牌效应，在供应链上有溢价权，因此它的供应链在一段时间里相对稳定。其次是整个营运的体系。怎么能够保证一家门店的口味服务品质，在中国的任何市场里面都能统一？这个体系其实也是企业经营视角下必须要去重视的。这也是很多中国的连锁企业跟外国连锁企业最大的差距。企业营运从最基本的靠流程梳理，到现在最新的通过数字化手段保障，对一个餐饮企业来说，一个很重要的点就是营运的效率提升和营运的科学管理。

第三，是面对消费端。中国的餐饮的企业，都很懂流量的玩法，做爆品是没有问题的。但是人一天吃饭的时间是有限的，而且你不可能每次只吃一样的东西。所以对一个餐饮的连锁企业来说，真正成功的有两种：

一种就是它对消费者的数字化运营能力很强，不管消费者在什么渠道，或者是各种灰犀牛事件出现，包括疫情的出现，都不会对它的生意产生生死存亡的影响。这个时候就很考验企业数字化经营消费者的能力，或者说套用现在比较流行的一个词叫DTC，即使消费者不去门店，他们的生意也不会受影响，也就是在C端能不能更好地抗风险。

另一种企业，具有不断根据消费者的口味去迭代产品或推出爆品的能力。咱们看到奶茶类、茶饮料类的每一家企业都有自己的独门爆品，消费者看到的是新鲜感，背后是对整个企业食品研发、供应链体系以及消费者洞察的一个全方位考验。只有有了这种体系以后，才能变成一个很好的企业，不断地满足消费者需求。

其实类比快消行业也是一样，像宝洁、联合利华等品牌能成为百年企业，都是因为能够不断跟随时间的变迁和消费趋势的转移，研发出好的产品。规模化制造产品，同时能够在门店里卖给消费者、履约给消费者，这就比较关键。而一般的夫妻老婆店产品的范围是非常有限的。

小明：

在各个行业乃至整个社会的数字化进程中，有一种观点认为数字化会把人“困在系统里、绑在算法上”，使人失去了很多自由。餐饮行业的数字化会让其中的参与者，尤其是一线员工，变成数据的傀儡吗？

杨纯：

这是个好问题，其实也是我自己做了餐饮行业以后的最大的一个感悟：数字化其实更多的是要赋能员工和店长，去更好地经营他的主营业务。

因为餐饮跟别的行业不一样，餐饮服务员的本职工作是服务好顾客。他不会因为你要上一个数字化系统而说“我慢点服务顾客，我先去搞系统”。在餐饮的线下经营里面，所有的数字化流程最后的赋能动作，都是系统主动推送给员工，而不是员工去看系统；因为员工本身的工作都聚焦在服务消费者上，如果让他去看系统，那就很难。

所以我们会发现，一些好的餐饮企业始终跟店长之间有一个纽带，有些可能是通过智能手表。系统发现什么问题，都主动推送给店长。比如这个门店缺货了，你要告诉我缺什么货，我就可以动态地在手表上补货；你告诉我这个时间要排班，那就推送给我。更直接的例如，很多餐饮企业为了降低对人员的依赖，所有的加工设备，只需要人工负责点开始。因为一旦要顾着关设备，可能有些工作就忘记了。比如说炸薯条，你只需要按薯条开始炸的动作，结束以后机器会自动完成。

在餐饮这个行业里面，所有的数字化系统都要有“服务意识”，要能够服务这些店长，否则这个系统就不会被使用。所以说，餐饮行业里面的所有数字化解决方案，背后都是要主动去服务这些餐饮营运的人。“所有的IT系统，包括所有的总部职能人员，都是服务他们的RGM（餐厅经理）”。否则这些人一天工作那么多，如果要他反过来去解决系统的问题，或跟总部通讯，是很难的。

所以我觉得，对餐饮行业来说，所有的系统、所有的经营决策、所有的软硬设备，都要主动服务店长，或者达成人机协作。在餐饮行业，我觉得人机协作的要求比其他行业更高。

小明：

最近，尤其是疫情爆发以来，我们直观地感受到，无论是大品牌的连锁餐馆，还是街边的小店，在线排号、无人点餐更普遍了，而且能送外卖的店更多了，这可能是餐饮行业自发或者被迫数字化转型的一个象征。

除了这些，在我们消费者看不到的地方还有什么变化？

杨纯：

餐饮产业可以说既是餐饮又是零售。从餐饮角度来说，可理解成一个食品的加工厂。这个加工厂有可能在门店，也有可能在你看不见的中央厨房。为什么它也具备零售的特色呢？因为现在很多的餐饮企业，在有了自己的品牌背书以后，会生产一些零售的商品或者半成品，从这个角度来说，它某种程度上又具有零售的特性。而且餐饮企业未来的竞争对手其实不仅仅是传统餐饮企业，还有可能是零售企业。比如全家，在早餐或者午餐的时候也会卖食品，其实餐饮零售是不分家的。

所以从这个角度来说，咱们怎么看待餐饮零售企业的数字化，我觉得可以分消费终端跟门店端两方面：消费端是生意的来源，咱们叫做“开源”；门店端更多的是标准化地复制、生产，降低生产成本和交易成本，更多是“提效”。

从消费端来说，我觉得中国的餐饮企业在C端的数字化程度是全球领先的。举几个例子。第一个大家都能看得到的场景就是扫码点餐。其实站在整个餐饮企业角度来说，扫码点餐解决了几个问题：第一个是节约了点餐员；第二个是在扫码点餐的同时，跟CRM打通，很多时候通过扫码点餐就成为企业会员；第三个是面对像疫情这种突然状况的情况下，提供无接触式的体验。在这里边还有一个中国市场上发明的一个模式，人还没到门店就能提前点餐，到了门店直接去拿，在门店不用等太长时间。

所以从C端来说，用户的体验接入已经做得比较好。在此基础上，大家又融入了一些AI的元素。比如门店大屏点餐，甚至可以通过语音点餐，把整个用户的交互流程变得更加智能。此外，大家点完餐以后，会有一个有推荐的页面，询问是不是搭配别的东西。目的其实是让消费者买更多的东西，让商家赚更多的钱。为什么会有这样的东西的出现呢？其实跟线下经营的逻辑是一样的：以前点菜的时候，服务员会顺便问你，最近我们在推一款什么东西，你是不是要搭配？这其实就是一个人肉推荐，当然这个推荐背后是企业的营运体系保证，总部要求他这么做。因为他说一句话，有可能每个门店一天就能增加几百块钱生意。转到线上点餐以后，没人去说，就只能通过推荐的方式。

C端的数字化、智能化大家容易理解，因为大家都看得到。接下来就可以聊一下B端，咱们叫做企业运营端。

门店的核心的成本是什么？第一个是人员的成本，第二个是食材的成本，第三个是房租的成本。餐饮虽然是一个日不落的行业，但是它的毛利比较低，大把的钱其实都给了地产商，或者支付了员工和食材成本。门店的数字化要解决的就是怎么能够让提高它的人效和坪效。咱们在这里面看到了一些落地的或者是有机会进一步发展的场景。

对一个餐饮门店来说，有两个维度去看待作为核心资产的“人”：第一个维度就是怎么能够让整个生产工艺降低对人的依赖性，节约人的成本并且能够标准化。

肯德基、麦当劳能做全国连锁、全世界连锁，本质上就是把很多标准化的动作用机器替代，或者用一些很简单的SOP支撑。在这个角度来说，怎么能够用机器加人工，取代一部分的人的传统的工作，是这个行业里面大家都在关注的一个点。

第二个维度是，能不能把所有的工作流程定义好以后，帮助餐饮企业做更好的排班，减少人力浪费。门店不需要24小时工作，可能在午饭的时候生意比较多，平时时间比较少，希望根据销量预测动态去排班。

门店第二个核心资产就是“货”。货从原材料到门店加工，到最后履约到消费者，数字化首先能够帮助企业解决盘点的问题，即进销存管理的问题。

很多“饭馆”无法变成“餐饮企业”的一个重要原因是，不仅钱算不清楚，货也算不清楚。大家不知道我今天有多少货，哪些货要过期了，未来还要补多少货。最基本的是需要有一个进销存管理系统，做得再好一点呢，就是做自动的盘点。单纯靠人盘点，要盘点的种类很多，很多原材料都散了，怎么去做？盘点不准，很多食材就浪费了。

怎么提高盘点的效率，把货数字化，是大家普遍在行业里面探索的一个方向。中国整个互联网基建是很拿手的，人在互联网上的任何触点都能被数字化。但是货物的数字化，就需要利用到多维感知技术，通过RFID、摄像头或者二维码，把很多货物数字化，这就是货物管理的升级版本。

更智能的方式是把门店当做一个中转站。大家如果学过财务就知道，资产周转效率越高，企业的盈利能力越强。这对于一个门店来说也是一样的，只有用压在门店里面的库存不断地满足消费者需求，转化成现金流进来，效率才最高。一般的餐饮企业门店面积不会很大，因为房租太贵。因为面积小，就需要很好地预测消费者的需求。

现在天天去Manner排队的人可能没多少，但是手机上有很多订单，门店要把多个渠道的需求汇总以后，才知道一个咖啡店一天要生产多少杯咖啡。这时候就涉及到对客流的预估和动态补货。如果一下子进太多货，门店放不下，影响坪效；进的少，消费者下单了却买不到。

很多企业可能讲究要日盘，甚至是一日多次配送。像7-11在日本的商品品类很多，它的配送一日可能有4~5次，前提都是取决于对客人预估的准确性以及动态补货。智能地把消费者对一个门店的需求和补货做动态匹配，其实是货物管理的最高境界。

门店数字化程度很高的第三个部分，是利用门店的摄像头。现在所有的餐饮企业、零售企业门店都有摄像头，除了做传统安防，是不是能够通过视觉识别做经营辅助决策分析，是零售企业讨论比较多的。

在餐饮方面，大家想的比较多的就是怎么能够保证食品的安全，比如这个餐馆是不是有虫害，或者服务员有没有戴口罩、帽子，通过视觉识别是可以做到的。此外就是食品的品质安全。很多企业都卖爆品，做视觉识别是为了保证爆品的品质是好的，比如菜品是不是符合摆盘的标准以及数量，甚至上面有没有苍蝇。另外就是安防。餐饮企业或者零售企业很多门店用的是警戒红外感应安防系统，有了摄像头以后，每一个门店角落的区域都能够被数字化看得到，如果有异常就可以及时提醒门店，也降低了督导巡店的成本。

当然门店里面还有一块消费者更陌生的领域——排产。

为什么全世界Top 20的品牌餐饮品牌大多数都是快餐？因为它背后的工艺是相当标准的，就是个流水线。他们制作一个汉堡是很标准的一个工艺流程，全世界都一样。这个工艺的流程背后涉及到一个出餐排产的流程。

当消费者的订单进来以后，又有线上又有线下，消费者能感知到的是我被排队了，后面在生产了。但是后厨如何排产其实是有讲究的，既要满足消费者不能等太长时间，又能在一次工作当中生产最大化。比如，同时进来十个订单，有九个是做汉堡，有几个是做个性化产品，在一个工作站上，肯定把汉堡优先全部生产好，再搭配别的。

这里面其实就涉及到一个AI的智能算法，叫做运筹学。怎么排产能让外卖小哥到了以后就能把东西拿走，消费者不等太长时间，这里面其实融入了一些跟全局算法相关的运筹学的算法。在这方面，大家也是刚刚开始探索。

小明：

说到数字化转型这个话题，几乎已经是各行各业的一个标准动作了。同样是卖东西，餐饮行业的数字化和零售电商等等行业相比，有什么独特的地方吗？

杨纯：

餐饮也可以看做一种特殊的电商交易，但是餐饮和零售的区别在于，最后的履约要到门店去生产，最传统的大家到门店去吃。这当中就产生了一些新的模式。像传统的电商，找一些外送公司就能去履约了，但餐饮企业最后的履约可能还是产生在一些特殊的平台上，比如美团、饿了么，因为餐饮的配送跟普通的物流配送还是有些不一样的。

如果从零售角度来看，我觉得零售跟餐饮在C端区别不大，因为房租、人员成本是差不多的，唯一的差别就是，电商是比较标准的前置仓，拿了就走，餐饮门店有一个生产履约的过程。这也是为什么很多互联网公司没法做餐饮，因为他们不了解线下商业。电商的很多东西是能标准化的，但餐饮没法标准化，而且每个业态是不一样的。

餐饮的货物还有一个生产加工的过程。举个例子，鸡翅运到门店的时候不是炸好的，而是冷冻食品，需要解冻腌制，最后炸；电商或者零售里面则没有加工的过程。这个过程当中对数字化以及它的流程有优化的要求。

在餐饮行业里面有两种模式，一种是中央仓，即中央厨房，原材料全部生产好变成熟食。现在甚至有一种最新的技术叫做急冻技术，食材都是熟的，到门店用微波炉加热一下就可以解决了。这一种模式对数字化的要求就是半成品或者熟的东西整个运输链路上的温控、品质用数字化跟踪，来保证食物的品质，类似于溯源。

第二种模式是半成品加工，类似于鸡翅。但半成品也是有讲究的，大家去肯德基或者麦当劳的时候可能会发现，储物柜里面始终有些鸡翅，它的目的是为了提高出餐速度。如果消费者都来了我再去做，就可能来不及。在这种情况下，门店对客流的预估以及对这些食品的有效期管理是很严格的。比如鸡翅如果30分钟没有卖掉就必须报废，这个时候既要平衡消费者等待的时间，又要提前炸制，对库存管理和客流预估的要求就很高了。如果匹配不好，要么造成浪费，要么令消费者等待很长时间，特别伤害消费者体验。

从员工的角度来看，餐饮门店的店长和零售店长的能力也是要求不一样的。零售店长的任务更多的是卖东西和一部分的服务，餐饮店长不仅要卖东西，又要服务好消费者，要注重体验，他的管理半径要求是很高的。这里面其实又产生出一个数字化的机会，例如肯德基、麦当劳的店长背后有一个数字化的店长助手，能够帮助店长做很多管理，比如什么时候订货、员工排班等。

零售企业的门店更多的是导购，本质上是销售，他们的时间花在怎么去卖东西。餐饮店长不仅要生意好，还要控制利润，其实不亚于一个小公司的CEO。所以这里面大家对数字化的要求是不一样的，零售企业更多的是把客户引过来，我能卖出去就好了。餐饮企业不仅要把客人引过来，还要让消费者愿意下次来吃，不仅产品要做好，服务还要做好，消费者满意度要高。因为对消费者的服务的深度不一样，或者是频次不一样，两个行业数字化的程度是不一样的。