起知识管理这件事情，麦肯锡在最近做过一项研究。这项研究最终的结论是说，我们的员工在每天日常的工作当中，大概会花1.8个小时去做知识和信息的检索和收集；按照八小时工作日来计算的话，基本上占到我们工作时长的22.5%了。这个过程其实是非常浪费时间的。

还有一个点其实是说，以千人的公司规模来计算，每年会产生多少信息和知识呢？大家去想象一下，以明略科技为例，我们大概有4,000+的员工，每一天新增的文档和知识去重之后大概是2,000个。这2,000个知识，如果我们每一年把它打印出来，用A4纸的话，不考虑环保的因素，基本上就是半个珠穆朗玛峰那么高了。从这么海量的知识当中去寻找、检索知识，对于我们普通的员工来说其实是一件非常困难的事情。

如果你找不到知识的情况下，那知识还是力量吗？

知识管理这件事情其实并不是一件新鲜事儿，那为什么其实在国内的企业现在落地那么难？其实有很多的原因，归纳起来的话我们认为最重要的几点：

第一，在组织的内部，知识其实分散各处，特别是大量的信息是在我们员工的个人PC、手机等等上，它的收集的难度、融合的难度也是非常大的。

第二，就是复用难的问题。这里可以拆解成两个小点。

1. 我们很难去知道我们不知道的东西。对于员工来说也是一样的，每一个员工都存在乔哈里视窗里面提到的盲区的部分；
2. 在海量的知识，尤其是我们刚刚提到半个珠穆朗玛峰那么多的知识里面，去做知识的检索查找，其实也是一个非常难的动作；

第三，大部分企业都会面临的一个问题，就是因为我们优秀的员工离职流失，而导致的知识的一个流失。

这是很难很难避免的，也是我们的企业每天要面对的境况：优秀的、高质量的知识没有办法得到快速沉淀和积累，导致这些知识的浪费。

明略科技在知识管理这个领域的思考，一部分来自于我们自己企业的诉求，因为我们有大量的员工、大量的知识，我们为了去解决企业内部知识管理的痛点；第二，其实我们非常得益于日本著名的知识创造之父野中郁次郎先生的这个相关理论研究。

在20世纪90年代开始，野中郁次郎先生就针对日本大萧条之后迅速崛起的一些著名的日本企业进行了系统性的研究，像东芝、松下、花王、夏普等等。在做了这些企业的研究之后，他最终归功于这些著名的企业都在知识管理领域做了非常卓越的探索和实践，他最终生成了他自己的SECI的这样一个知识创造的理论框架。

其中我们去定义一下，知识大体分成显性的知识和隐性的知识两种。隐性的知识可以理解为在实践的过程中产出的经验、教训、锦囊等。当我们把这些隐性的经验教训抽象出来，变成一个显性的文档、话术等之后，它就变成一个显性的知识。

知识在模型里面通过社交化（Socialization）、外显化（Externalization）、组合化（Combination）和内隐化（Internalization）这四个过程，也就是SECI这四个过程，最终完成组织内部新知识的创作和组织的范式。