企业需要通过数字化来降本增效、打造智能底座和高效协作能力，让生产要素智能化流转，已经是公认的结论。再慢，也许就跟不上时代了。

明略科技曾帮助包括宝洁、华为、中国中车、上海地铁等企业进行数字化转型。明略科技创始人兼CEO吴明辉从明略自身的数字化转型实践出发，剖析服务型组织数字化转型的底层思路和方法论。本文分享内容丰富，充满着第一性原理式追求本质的味道，相信不管是咨询公司的顾问，还是餐饮行业的老板，都能从中获得关于服务、服务型组织数字化转型的关键洞察。

本文主要回答了以下问题：

1. 服务的本质是什么？
2. 如何像宜家和游乐园一样做出让人印象深刻的服务设计？
3. 规模化与个性化的冲突，真的无法平衡吗？
4. 什么是服务金三角，它能帮我们做什么？
5. 你真的搞明白了企业内训，企业知识管理吗？
6. 为什么说未来一定是以客户为中心的倒三角服务型组织？

服务型组织：面向未来组织该如何发展？

一、服务的本质是什么？

在刚开始创业的时候，与一位招商银行的行长交流时，他说金融行业就是服务业，因为服务业需要跟客户见面，制造业是不需要的。我觉得这个定义有点粗糙，它背后肯定还有更深刻的道理。

现代营销之父科特勒对服务做了定义：一方能够向另一方提供的任何一项活动或利益,它本质上是无形的,并且不产生对任何东西的所有权问题,它的生产可能与实际产品有关,也可能无关。比如，出行行业，人们租用了飞机、火车或者汽车一段时间的使用权，并没有最终把产品的所有权转移。我们把这种形式的经济活动称之为服务。

《服务管理》一书的定义更为准确，服务是甲乙双方或者说服务的提供者以及顾客共同创造的。比如在餐馆吃饭，顾客需要花费自己的时间、精力、金钱，这个过程没有发生大量的所有权的转移。

我们都知道，一个国家人均GDP到达一定阶段，服务业会迎来爆发式的增长过程。美国在上世纪70年代的时候人均GDP已经达到1万美金，日韩大概是在八九十年代达到的。而现在，我国的人均GDP已经突破了1.2万美元。

今天服务业是解决人们就业最核心的产业，我们可以看到各行各业都在进行服务化转型。第一产业和第二产业的企业也在不断地进行服务化转型。比如新希望集团最开始生产农产品，在生产过程中逐渐开始服务化转型，他们不仅向农户提供饲料，还提供育种服务、金融服务。再比如通用电气，它本来是卖飞机发动机的，而今天还可以提供发动机的运营维护保养服务，甚至是相关的金融服务。

从需求侧看，为什么越来越多的人需要服务，而不是简单的产品？我们可以从人类马斯洛需求层次理论中找到答案。像是底层的生理需求、安全需求，很多情况下是由第一产业和第二产业来实现的，更高阶的需求比如社交需求、自我实现的需求，要通过第三产业来满足。

服务业大发展的另外一个原因是竞争。

现代营销的奠基人之一莱维特在《The Marketing Imagination》（《营销想象力》）中提出了一个整体产品理论，他认为很多产品的服务提供商在最开始做出来的产品是一般产品，而产品最终满足客户需求的过程中还会有一个gap，这个gap很多情况下是由营销产生的，而最后由服务填补。

试想，当两个厂商在卖同质化产品，处于激烈竞争的状态时，那两家公司的销售在PK过程中，可能会夸大产品或者引导客户产生更高阶的期待。而当产品从硬件上不能完全填补这种期望，就需要提供服务。

当前，大多数行业或者品类都是供过于求的，再加上互联网减少了信息不对称，消费者的选择非常多。反过来，这对于企业而言，消费者随时有可能离开，这就处于VUCA的状态。可以说，企业通过一个标准的产品去满足消费者需求的可能性越来越小，竞争环境的快速变化，也使得服务越来越重要。

综上，服务业的本质是满足客户更加高阶和更加多样化需求的行业。

【案例】：海康威视应对VUCA需求之变

海康威视是中国安防领域一个重要的企业，核心产品就是摄像头。但是几年前华为突然也进军到了摄像头产业，一下发布了二十几款摄像头。很多人认为，这会对海康威视的生意造成很大的挑战。

然而它在过去的几年，收入和利润仍然非常稳健地增长，为什么？海康威视的创始人说，我们能与华为竞争的核心是，我们能够满足客户的定制化和个性化的需求。如果华为只生产二十几种的话， 那肯定无法满足很多商业场景下使用摄像头的需求。而海康威视通过柔性制造的能力，可以定制各种各样的摄像头，甚至可以一个批次只生产20个。

所以，当单纯靠基础建设不能再做更多优化的时候，再往前的优化就是由服务来完成的。

此外，因为企业进行服务化可以更好地绑定客户，获得更多的产品使用状态，从而迭代优化自己的产品，形成更好的闭环的。

基于以上原因，越来越多的行业在进行服务化的改造，越来越多的服务型组织由此诞生。

二、如何做服务设计？

达尔文说，所有东西的本质都是求存。当我们解决了最基本的温饱问题，在物理上的存在得以保证时，对于存在的需求会进入更高的级别，即希望与其他人不一样，同时追求生活的多变，但这样高阶的存在需求是极具个性化的。

然而于企业而言，满足客户的个性化的多变需求成本很高，尤其是服务业，因为服务会持续地与客户进行互动，客户希望能够得到不一样的感受。所以，服务业一个非常大的痛点，就是如何去平衡客户的个性化的、越来越高阶的需求，同企业成本可控之间的矛盾。

这时候，就应该通过巧妙的设计，使得企业偶尔能超越客户的预期，让客户留下好印象。

• 个别的预期

在一些特定的时间点给特定的人群提供这样的服务，比如更高级的会员、过生日的客人，让这些消费者在服务的场景下感受到自己被特别对待，满足个别的预期。

• 临时的预期

这是指超出客户预期的服务模式，比如一家餐厅为客人提供雨伞，超出了客户的预期，这比送优惠券的心理感受是更好的。

• 潜在的预期

很多的企业还会从情感层面满足客户的预期，在这种超出预期的过程中，经过精心设计，使得每一个企业能够平衡成本和客户个性化。

最典型的就是峰终定律。在一段旅程在结束的时候，大家往往就记住两个点，一个是峰值体验，另一个就是结束的时刻。

所以我们在设计服务的过程中，如果全程高能，对于服务型企业的成本是非常高的。很多情况下，有高潮的峰值体验，同时Ending Point也设计好，其他满足客户最基本的要求就可以了。

峰值体验，比如游乐园，它不需要每个项目都很刺激，有一个项目很刺激就可以了，代表了峰值体验。

终点体验，比如宜家，其产品的结束环节是回到家里组装的过程，充满了乐趣。再比如，日本的一些酒店结账时候会给顾客小礼物，因为结束时刻你会印象更深刻。这样的小亮点甚至可以形成二次传播。

此外，服务者也要去思考服务过程中哪些是不变的部分，哪些是变化的部分，在这两者中间找到平衡。不变的部分就是满足客户最基本预期的部分，而变化的部分是让客户持续地感受到不一样，只有这样才能满足其越来越高的预期。

通常不变的部分往往是由基础建设，或者硬件去完成的。比如酒店，房间就是固定不变的部分，而服务人员是可变部分。

【案例】：信息服务业中的服务设计

今天的很多制造业已经变成服务业了，比如苹果、小米、华为，虽然是制造业的提供商，但也是信息服务业的提供商。而信息服务可以说是最高效的服务，它可变的部分是由硬件源源不断地创造出来的。

比如电子商务，不管是京东、淘宝，还是拼多多，这些产品的本质也是信息服务平台。人们在不停地往下刷的过程中，感受到了这些信息的力量。所以买多少东西不是最核心的诉求，重要的是这个过程中很幸福的感觉，这是信息服务行业、互联网行业设计产品非常重要的理念。

今天各行各业，如果你想最高效地进行服务化的转型，后台可能还是原来的产品，如果前台界面变成了信息服务界面，满足客户越来越高阶、多变的需求，肯定是利润率最高的一种服务形式。

三、企业数字化转型的难题

然而问题就在于，很多服务的界面不太可能是信息化的，因为人有更全面的多模态的传感器，可以更加细粒度地去捕捉消费者状态、情感变化。需要人来面对客户的组织，我们就称之为服务型组织。

正如《服务管理》一书提到的，服务业与其他的产业的不同之处便是，服务业是生产和消费同时发生的。销售客服面对客户没办法瞬间实现数字化，与客户互动的过程没有时间、没有办法去用数字化的方式去记录，服务业数字化之难就在于此。

但一旦实现，就能使企业的效率越来越高，而且客户的满意度肯定也越来越高，因为真正地捕捉到了客户的需求。

数字化转型：如何规模化实现个性化需求?

2020年的时候曾鸣教授问过我这样一个问题，明略到底是怎么做数字化的？我说，我们给各行各业数字化转型提供服务，尤其在营销领域，我们与很多的世界500强都有合作。曾教授说，打住，我不要听你吹牛，你给我讲讲你们公司是怎么做数字化的。

我当时真的是被问傻了。作为一个服务型企业，无非就是有很多同事每天分析客户的需求，分析完了再去生产软件，最后再去开发。听完这个回答之后，当时曾鸣叹了一口气，说到，像你们这种还在使用传统的服务模式在进行服务的企业，迟早要被淘汰！这句话深深刺痛了我。于是我开始反思，从最擅长的部分开始做转型。

明略最擅长营销的数字化，首先要解决几个问题，明略的转化漏斗如何分析？明略的客户画像怎么画出来？明略自己的个性化推荐如何实现？

明略是一个B2B的专业服务企业，而B2B服务型组织在进行营销获客的过程中是有一些标准的流程和套路的。比如我们有个核心销售流程叫LTC，从最开始的销售线索到最后的交付、回款，这个过程我们叫LTC流程Leads to Cash。

其实，很多的CRM软件都是在帮你管理这个流程，明略原本也采购了类似的CRM软件，但当我去分析转化漏斗和客户画像时，竟然发现商机转化成功率是100%！

因为销售和服务团队，遇到商机并不是第一时间填进来，而是最后要走合同流程时候才会往 CRM里去录入。因为大家本质上厌恶填这样的东西，一开始就是反人性的。这就无法做任何的漏斗转化分析，什么样的客户转化失效，我们也无从得知。

所以我们自己基于企业微信开发了一套叫“明智工作”的系统，把每一个销售和服务人员，通过企业微信与客户之间的互动记录下来，进行结构化。因为我们的一线员工在跟客户进行沟通互动的过程中，有一个人工智能的助手在帮他。比如客户给他发一个名片，他可以自动地把名片里面的信息记录下来，填到公司的CRM里面。通过这种方法，瞬间实现了环节的数字化。

数字化和流程化的改造之后，互动的内容脱敏后也可以被记录下来。明略有一个非常重要的服务是帮助很多的大型企业去做互联网舆情的分析，比如在微博、小红书，进行内容分析和挖掘数据。

但是这样的服务，之前只能服务一些大品牌，像明略这样的企业是没有舆情的。但这些讨论可能在每天一线员工互动的过程中，甚至就是微信聊天里产生的。如果我们能把这些数据记录下来，明略自己的舆情分析也可以做了。

明略作为一个知识密集型企业，真正宝贵的是知识资产，这是我们在给客户提供服务中产生的解决方案，所以我们有自己的知识管理系统，以前是在网盘中。而有了数字化系统之后，每个一线员工，只要通过企业微信把文件发给了客户，就自动存档到我们的网盘上了，瞬间实现了数字化。

并且明略有一个非常核心的技术——知识图谱，可以把这些知识进行进一步地关联、链接，可以让大家从A知识走到B知识，A文档走到B文档。今天在明略内部已经变成知识找人。员工在服务客户的过程中，人工智能助手帮他去找到最适合的沟通互动的内容和话术。

我们通过最先进的技术去改造自己，这样可以更好地服务客户，这是在过去几年里非常有意思的事情。

组织升级：客户、员工与信息的融合迭代

一、从服务金三角中寻找企业的数字化机会

对于深交互的企业，如果员工没办法把客户的需求准确地挖掘出来，或者说每个人的方法、结果都不一样，那最后产品也无法标准化，也无法很好地提供服务。服务型组织的最核心是三个要素的管理：客户管理、员工管理、知识管理。

一位芬兰教授写了一篇文章，用类似于营销的视角来去思考服务行业的管理。

他画了一个三角形，称之为服务业的黄金三角形。三角形的三个顶点，分别是公司、客户，以及服务提供者，三角形的三条边都可以用营销的逻辑来思考。

• 外部营销：公司对顾客

公司对顾客的服务过程，我们称之为外部营销（External Marketing），比如广告、公关。

• 内部营销：公司对员工

公司对于服务提供者进行的内部培训和发展，如何给客户提供服务，可以称为内部营销（Internal Marketing）。这个过程也可以被看成是一种营销。

• 互动营销：员工和顾客

服务提供者与顾客之间的关系，可称为互动营销（Interactive Marketing）。

伴随着互联网的发展，数字化广告解决了顾客与企业之间的互动，而内部营销和互动营销没有被很好地数字化。所以，今天每一个企业的数据平台已经不应该仅仅局限在客户的角度了。每个企业要以员工为中心，尤其像是优秀员工短缺的知识密集型行业，构建一个平台，更好地服务他们，让他们有自己的存在感，有自己的获得感。这就是从客户数据中台到员工数据中台。

二、组织知识管理：SECI模型

日本著名学者野中郁次郎所著的《创造知识的企业》，描述了企业的两种知识，一种叫隐性知识或暗默知识，指大家都知道但又没有表达或归纳总结出来的知识经验。另一种是外显化知识，外显化知识就是一些具体的工作方法与一些已经文字化的知识。而企业知识在这两种知识之间进行不断地转移变化。

同时还提到了一个非常著名的概念——知识创造螺旋，里面有四个环节——SECI，S代表Socialization社会化，E是Externalization外显化，C是Combination链接化，I是Internalization内隐化，这四个环节代表了一个组织的知识涌现、生产、内化的过程。

• 社会化Socialization

新员工观察老员工如何向客户讲解产品的过程中，把老员工做事情的方法和经验沉淀下来。这样一个老员工的隐性知识、暗默知识变成了新员工的隐性知识和暗默知识，S环节解决的问题，就是从隐性知识到隐性知识。

• 外显化Externalization

外显化就是当企业内部提供了一个场，很多员工就会把自己脑子里的暗默知识进行归纳总结，然后讲解出来。这就是一个企业的暗默知识外显化的过程。

• 链接化Combination

在一个企业里面同样的话题，可能有许多员工都在讲解，他们讲的内容其实是互补的，或者可能是矛盾的，还需要有一个知识管理员把这些知识进行链接、关联，最后变成更加全面的知识。

• 内隐化Internalization

让员工再去学习这些经过社会化、外显化、链接化的知识，内化到脑中变成新的暗默知识。

知识创造螺旋就是企业创造知识、内化知识，让每一个员工不断地成长迭代。

需要指出的是，在人工智能时代服务型组织外显化和社会化这两个环节有可能会合并。

通过像知识图谱这类技术，帮助一个企业自动编织构建这些知识。然后再进一步地通过企业内部学习，可以让所有的一线员工在最合适的时间，最合适的地点，刚好需要知识的时候推送给他。这使社会化和外线化逐渐地合并，而链接化环节逐渐地由人为编辑和管理，变成人工智能和知识图谱技术去编辑和管理。而内隐化，也可以做数字化的记录，给每个人做因材施教的辅导。

所以SECI模型不管在内部营销还是互动营销中，都可以产生价值，这就是今天的企业迭代中最核心的过程。客户是很难迭代的，但是一个团队和团队所拥有的知识，是可以通过这种方法持续地迭代，以提升服务效率。

三、以客户为中心的倒三角服务型组织

以前组织架构经常会画成一个金字塔，CEO、董事长高高在上。但是我相信未来越来越多的企业会倒过来画。因为今天是一个供大于求的社会，优秀的供给是很多的，选择权在客户手里，同时也在我们的一线员工手里。

CEO要解决的就是要通过一个好的数据平台，把公司固定的部分做好，通过固定的部分真正赋能每个一线员工，让他有存在感。同时帮助他们更好地服务客户，让他们的客户有存在感，享受公司提供的更高阶的服务。而从上到下的每一个互动环节都可以记录下来，上传到数据平台上，形成公司未来的核心知识资产。

最终，这些知识资产可以再通过智能化的方式来服务我们的每一个员工，服务我们每一个顾客。

总结  

一、什么是服务的本质

服务业是满足客户更加高阶和更加多样化需求的行业。产品型公司服务化的过程就是不断接近最终客户，获取产品运行时状态并进行反馈优化的过程。

服务管理的核心是平衡客户的个性化需求与企业成本之间的矛盾。服务设计的核心是分解服务中变与不变的部分。

二、服务型组织数字化转型的难点是什么？

服务型组织在服务客户的时候，员工与客户共同产生了服务，我们一定要记录服务人员与客户的互动过程，才有可能进行分析挖掘。在这个过程中需要使用人工智能技术，把互动过程进行结构化，帮助企业进行流程的改造。

三、服务型组织如何做数字化迭代？

服务型组织要管好三个要素，就是客户、员工、知识资产。要构建企业的客户数据平台CDP和员工数据平台EDP。未来在人工智能时代，通过数字技术重构企业的知识管理。

最后我相信未来的每一个组织，不管今天是不是服务业组织，大家最终都要打造以客户为中心，打造倒三角服务型组织。

（*本文最初发布于混沌学园）