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取消一线汇报、管理者写周报,明略科技的组织数字化转型实践

取消一线汇报、管理者写周报,明略科技的组织数字化转型实践
2021年12月29日

当业务的数字化程度变高了,组织内部的效率是不是真的会变高呢?怎样让真正重要的信息在组织里通畅地流转?如何让员工接收到真正重要的信息?在中欧预见演说论坛上,明略科技集团副总裁任佩禹分享了明略科技自己的组织数字化转型实践。

在各位企业管理者的组织内部,一定或多或少在推进一些数字化转型项目。但大家有没有思考过,当业务的数字化程度变高了,组织内部的效率是不是就会变高呢?

我是一个非典型的HR,在今年之前,我做了十几年的数字营销和企业信息化。转型到HR后,我会更关注在数字化转型的过程中,组织的目标、激励政策还有企业文化等等,怎样适配整个业务的数字化?带着这个问题,我们分析了一下自己的企业。

业务的数字化程度高了,但信息传递却不一定更有效率,问题出在哪里?

第一,我们总说客户反馈很重要,但真正把客户反馈信息当成一个信息流的话,我们回想一下,它是真的畅通无损的吗?

我们经常发现这样的问题,客户需求过来之后,企业内部有不同的部门去完成,但往往会出现一种情况,研发认为自己的产品“天下第一”,销售没有介绍好;但销售认为研发的产品没有卖点,所以客户不买。

这就是第一个问题——信息横向传递不通。这中间就是对不上,管理者相信哪一边?怎样去做信息衰减的判断?

第二,疫情期间我们都在线上办公,所有内部沟通都是数字化的,员工几乎是“徜徉在信息的海洋里”。我们内部常常有句话是:“没有什么是拉一个群解决不了的,如果有,就拉两个”。

但是,微信群越拉越多,其实有很多失焦的可能性。这就是第二个问题——信息过载。对管理者来说,你辛苦写的战略邮件传递到一线员工那儿,他会看多少、又会吸收多少呢?

第三,在我们公司,有26%员工是95后,他们是互联网的原住民,跟我们的信息差其实是非常小的。我做HR的时候曾经跟一个年轻员工聊天,他跟我说:“我的老板可能也就是比我知道的信息多了一些,他参加了和CEO直面的会,如果让我直接有机会跟CEO直接对话,我也能做他的判断,我也能坐我老板的位置。

在大企业中经常出现一类中层管理者,他们自己已经不产出价值和能量,仅仅靠着信息差去向下管理团队。这就是第三个问题——信息不平权。从另一个角度来说,数字化就是信息平权的过程。

以上这些说明了什么?其实,我们对于员工接收到的信息,以及组织内部的信息传递,是远没有我们管理客户信息那么上心的。虽然业务数字化程度高了,但信息的传递不一定更有效率了。企业如今层级汇报的结构,可能已经不太能支撑业务逐渐数字化之后的沟通形态了。

所以我们一直在思考这些问题:

当企业数字化程度越来越高,怎样让真正重要的信息在组织里通畅地流转?如何让员工接收到真正重要的信息?随着信息越来越多,到底管什么、怎么管,才能让组织数字化后真正提高效能?

 

管理内部沟通的信息流,意味着管理我们的时间,找到信息流转的痛点

我们认为,正是内部信息流的传递,造就了不同的企业文化。

明略科技是一家为大型组织提供营销和运营数字化的公司,那么,我们能不能把为客户提供的数字化服务应用到组织内部,去识别内部沟通的痛点,帮助员工去管理自己的时间,管理企业的信息流,让我们组织本身也变得数字化起来?

带着这个目的,我们复盘了一下自己内部的信息流。

随着技术的发展,从信息化时代、数字化时代到智能化时代,组织内部可被记录、被分析的数据越来越多。当业务数据、人力资源数据已经都能够实现线上化,我们花费更多时间的是内部沟通,包括会议、讨论等各种线上沟通。信息呈现从“完成了多少工作”、“产生了多少绩效”,发展到能够凸显出一些隐性信息,即“通过怎样的方式去完成工作的”。

但我们现在信息流的流向其实还是金字塔结构,战略从上向下、层层传递,汇报信息从下向上、层层汇报。可是,一线员工才是真正服务客户的对外触角。但如今掌握信息的人在最上面,行动的人在最下面,这种层级的信息传递结构其实是不合理的。有研究表明,层层向下的信息传递,每一级大概能衰减40%左右。

那我们是不是可以把这个结构转过来,让高层的管理者把自己的信息吐出来,去滋养我们一线的员工,让他们成为超级个体,更好地服务客户?

历史学大佬大卫·克里斯蒂安说,人类社会发展的核心元素永远是两个:能量和信息。通过改变能量和信息获取方式,能够让世界发展和进化。组织也是一样,我们认为,企业数字化管理的关键,就是有意识地改变企业内部的信息流,以员工为中心设计信息流,从而使组织得到进化。对员工的最大赋能,来自于信息的赋能。

再进一步讲,当所有的信息都数字化,组织的形态是不是会发生一些变化?去中心化的组织是不是有可能的?带着这个目的,我们做了一系列管理和技术的融合尝试。

首先,如果要实现组织的数字化,那首先要从组织里的每一个人开始,也就是每个员工。我们可以让员工知道自己的时间都花在哪儿了。

以我举例,当把我的邮件、日程、沟通记录这些信息录入到系统中,可以看到我花在每一类工作的时间,然后和《哈佛商业评论》中《CEO如何管理时间》这篇文章提到的数据做对比。我们能看到其中显著的两项不同,我在战略上花的时间是10%,而顶级CEO是21%;在经营计划上我花的时间是20%,顶级CEO只花4%。

与优秀的CEO相比,我花了太多时间在经营细节,太少时间放在战略上,我需要调整自己的信息源和时间分配。所以,我们在处理什么样的信息,意味着我们选择性处理了什么样的事务。那么不同层级的管理者都可以用信息化呈现的时间分配,来分析和校正自己的行为,以便更符合自己当前职位的需要。虽然我不是 CEO,但我也可以通过这个对比矫正我的行为。

为了尝试去做组织的数据化呈现,我们还选用了一个团队,在大家知情且脱敏的情况下采用部分对话流数据。

左图是我们经常看到的组织架构图层级的结构,但这是表面的形态,当我们把数据录入系统之后,真正的沟通形态呈现的是一个以我为中心网状结构。我们可以看到,我所在组织的单点沟通的风险是非常大的,并没有形成一个良好的去中心化的网络形式。

有了沟通网络数据后,我们也发现了信息传递的问题,看到市场的评价是如何经过层层转述而大事化小、埋下隐患的。

 

如何改变公司内部信息流?我们取消了员工向上的工作汇报,并向全员公开所有人的周报

如何去改变公司内部信息流转?我们选来选去,选择了工作汇报这条重要的信息流,因为这是每天都要发生的事情。我们开发了自己的汇报应用,并针对汇报流做了如下尝试:

第一,我们取消了一线同学们的汇报,同时要求管理者给自己的团队写周报。

我们认为,周报只能写自己做的事情,团队领导不要写团队做的事情,他自己应该作为独立的贡献者存在。现在一些大公司往往存在一类中层管理者,他们已经成为信息的黑洞。我们希望,管理者作为一个集信息大成者,应该把自己获取的外部信息贡献出来服务整个团队。

第二,在所有汇报中,我们为客户反馈打造了一条单独的信息流通道。

怎样能让客户的反馈击穿我们的“部门墙”直达组织内部?我们尝试设计了“客户心声”这个版块,所有人必填,逼迫大家重视客户反馈的透传。

第三,尝试为员工提供最全面的全局性信息。等级森严的传递路径已经不适合当下的环境,我们经过反复的内部讨论,选择了一个略微极端的方式,那就是全员公开,刚入职的同学如果想看,也可以看到董事长的周报。同时设有评论空间,鼓励大家针对于每一条信息去做及时的反馈,这样能让整个内部信息流以工作汇报为主线,变得更加开放、透明。

我们通过设计上述机制,尝试让信息在企业内部更通畅地上下流转,不阻塞在某一个人或者团队身上。但这样也肯定会面临信息过载的情况,怎样帮员工减轻注意力负担?我们想起了以算法做信息推送的各类APP,那组织内部是不是也可以这样做?

于是,我们依托于知识图谱技术制作了企业内部的“信息头条”。比如公司发布了新战略,全员都会收到战略解读的信息,如果不打开,就反复推给我们直到打开为止。即用瀑布流的方式让信息去找人,而不是人找信息,从而缩短人和信息之间的距离。

同时,我们还可以主动关注一些话题,淘汰掉一些不太需要关注的信息,减少信息过载。比如我可以订阅一个产品的话题,提到这个话题的内部工作汇报、会议纪要或者客户对产品的直接反馈,都会推送给我。

第四,提供工具,做全员的知识共创。

信息穿堂过,但知识需要留在公司,怎么留?我们尝试把一套给客户用的知识图谱编辑软件应用在公司内部,所有员工都可以编辑内部的所有信息。

比如一位销售今天见了某个客户,可能在公司内部,某个与该业务相关的员工就知道这个客户的信息,或者怎样去解决客户的问题,在一定的权限范围内,他们就可以共同编辑一张知识图谱,这样不仅让信息能流动起来,极大缩短了信息发布和信息共创的时间,还能沉淀、转化为组织的知识,让组织在信息的喂养下更加强大。

 

数据的力量改变了什么?数据面前人人平等,数据最终可以创造信任
在这个过程中,我们也发现了很多有意思的事例。比如市场部一位同学,平常给人的感觉是低调腼腆,在做PPT汇报上优势并不明显。但当我们把她在组织内部的沟通数据拿出来看,会发现她在很多沟通网络里处于绝对核心,同时她还往公司知识库里贡献了非常多的知识。

数据是真实的,这些数据可以让组织里那些勤勤恳恳、可能不太会哭的孩子们凸显出来,这也是这次实践的价值之一。

在这个VUCA的时代,外部世界在不断变化,我们认为,在技术的加持下让每个员工变成超级个体,才能更抵御不确定性的风险。组织本身要通过信息流的管理去赋能强个体,构建一些简单的规则,让这些强个体最终能形成一个强大的组织,也能让我们的公司在多变的商业时代活得更久。

虽然我现在是HR,但依然是一位数据工作者。我认为,全面数字化是历史发展的必然趋势,我相信,数据最终能够创造信任,在数据面前人人平等。理想中的组织,是能够被测量、被优化的,信息的产生、消耗和分发,会如溪流般清澈而通畅,也能让真正优秀的员工涌现出来。我们相信,那一天终将到来!

 

转载自中欧北京

编辑 | 边晓璇

本文根据任佩禹在中欧预见新锐演说论坛上的演讲整理而成,经本人确认发布。

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在各位企业管理者的组织内部,一定或多或少在推进一些数字化转型项目。但大家有没有思考过,当业务的数字化程度变高了,组织内部的效率是不是就会变高呢?

我是一个非典型的HR,在今年之前,我做了十几年的数字营销和企业信息化。转型到HR后,我会更关注在数字化转型的过程中,组织的目标、激励政策还有企业文化等等,怎样适配整个业务的数字化?带着这个问题,我们分析了一下自己的企业。

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第一,我们总说客户反馈很重要,但真正把客户反馈信息当成一个信息流的话,我们回想一下,它是真的畅通无损的吗?

我们经常发现这样的问题,客户需求过来之后,企业内部有不同的部门去完成,但往往会出现一种情况,研发认为自己的产品“天下第一”,销售没有介绍好;但销售认为研发的产品没有卖点,所以客户不买。

这就是第一个问题——信息横向传递不通。这中间就是对不上,管理者相信哪一边?怎样去做信息衰减的判断?

第二,疫情期间我们都在线上办公,所有内部沟通都是数字化的,员工几乎是“徜徉在信息的海洋里”。我们内部常常有句话是:“没有什么是拉一个群解决不了的,如果有,就拉两个”。

但是,微信群越拉越多,其实有很多失焦的可能性。这就是第二个问题——信息过载。对管理者来说,你辛苦写的战略邮件传递到一线员工那儿,他会看多少、又会吸收多少呢?

第三,在我们公司,有26%员工是95后,他们是互联网的原住民,跟我们的信息差其实是非常小的。我做HR的时候曾经跟一个年轻员工聊天,他跟我说:“我的老板可能也就是比我知道的信息多了一些,他参加了和CEO直面的会,如果让我直接有机会跟CEO直接对话,我也能做他的判断,我也能坐我老板的位置。

在大企业中经常出现一类中层管理者,他们自己已经不产出价值和能量,仅仅靠着信息差去向下管理团队。这就是第三个问题——信息不平权。从另一个角度来说,数字化就是信息平权的过程。

以上这些说明了什么?其实,我们对于员工接收到的信息,以及组织内部的信息传递,是远没有我们管理客户信息那么上心的。虽然业务数字化程度高了,但信息的传递不一定更有效率了。企业如今层级汇报的结构,可能已经不太能支撑业务逐渐数字化之后的沟通形态了。

所以我们一直在思考这些问题:

当企业数字化程度越来越高,怎样让真正重要的信息在组织里通畅地流转?如何让员工接收到真正重要的信息?随着信息越来越多,到底管什么、怎么管,才能让组织数字化后真正提高效能?

 

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我们认为,正是内部信息流的传递,造就了不同的企业文化。

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带着这个目的,我们复盘了一下自己内部的信息流。

随着技术的发展,从信息化时代、数字化时代到智能化时代,组织内部可被记录、被分析的数据越来越多。当业务数据、人力资源数据已经都能够实现线上化,我们花费更多时间的是内部沟通,包括会议、讨论等各种线上沟通。信息呈现从“完成了多少工作”、“产生了多少绩效”,发展到能够凸显出一些隐性信息,即“通过怎样的方式去完成工作的”。

但我们现在信息流的流向其实还是金字塔结构,战略从上向下、层层传递,汇报信息从下向上、层层汇报。可是,一线员工才是真正服务客户的对外触角。但如今掌握信息的人在最上面,行动的人在最下面,这种层级的信息传递结构其实是不合理的。有研究表明,层层向下的信息传递,每一级大概能衰减40%左右。

那我们是不是可以把这个结构转过来,让高层的管理者把自己的信息吐出来,去滋养我们一线的员工,让他们成为超级个体,更好地服务客户?

历史学大佬大卫·克里斯蒂安说,人类社会发展的核心元素永远是两个:能量和信息。通过改变能量和信息获取方式,能够让世界发展和进化。组织也是一样,我们认为,企业数字化管理的关键,就是有意识地改变企业内部的信息流,以员工为中心设计信息流,从而使组织得到进化。对员工的最大赋能,来自于信息的赋能。

再进一步讲,当所有的信息都数字化,组织的形态是不是会发生一些变化?去中心化的组织是不是有可能的?带着这个目的,我们做了一系列管理和技术的融合尝试。

首先,如果要实现组织的数字化,那首先要从组织里的每一个人开始,也就是每个员工。我们可以让员工知道自己的时间都花在哪儿了。

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为了尝试去做组织的数据化呈现,我们还选用了一个团队,在大家知情且脱敏的情况下采用部分对话流数据。

左图是我们经常看到的组织架构图层级的结构,但这是表面的形态,当我们把数据录入系统之后,真正的沟通形态呈现的是一个以我为中心网状结构。我们可以看到,我所在组织的单点沟通的风险是非常大的,并没有形成一个良好的去中心化的网络形式。

有了沟通网络数据后,我们也发现了信息传递的问题,看到市场的评价是如何经过层层转述而大事化小、埋下隐患的。

 

如何改变公司内部信息流?我们取消了员工向上的工作汇报,并向全员公开所有人的周报

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第一,我们取消了一线同学们的汇报,同时要求管理者给自己的团队写周报。

我们认为,周报只能写自己做的事情,团队领导不要写团队做的事情,他自己应该作为独立的贡献者存在。现在一些大公司往往存在一类中层管理者,他们已经成为信息的黑洞。我们希望,管理者作为一个集信息大成者,应该把自己获取的外部信息贡献出来服务整个团队。

第二,在所有汇报中,我们为客户反馈打造了一条单独的信息流通道。

怎样能让客户的反馈击穿我们的“部门墙”直达组织内部?我们尝试设计了“客户心声”这个版块,所有人必填,逼迫大家重视客户反馈的透传。

第三,尝试为员工提供最全面的全局性信息。等级森严的传递路径已经不适合当下的环境,我们经过反复的内部讨论,选择了一个略微极端的方式,那就是全员公开,刚入职的同学如果想看,也可以看到董事长的周报。同时设有评论空间,鼓励大家针对于每一条信息去做及时的反馈,这样能让整个内部信息流以工作汇报为主线,变得更加开放、透明。

我们通过设计上述机制,尝试让信息在企业内部更通畅地上下流转,不阻塞在某一个人或者团队身上。但这样也肯定会面临信息过载的情况,怎样帮员工减轻注意力负担?我们想起了以算法做信息推送的各类APP,那组织内部是不是也可以这样做?

于是,我们依托于知识图谱技术制作了企业内部的“信息头条”。比如公司发布了新战略,全员都会收到战略解读的信息,如果不打开,就反复推给我们直到打开为止。即用瀑布流的方式让信息去找人,而不是人找信息,从而缩短人和信息之间的距离。

同时,我们还可以主动关注一些话题,淘汰掉一些不太需要关注的信息,减少信息过载。比如我可以订阅一个产品的话题,提到这个话题的内部工作汇报、会议纪要或者客户对产品的直接反馈,都会推送给我。

第四,提供工具,做全员的知识共创。

信息穿堂过,但知识需要留在公司,怎么留?我们尝试把一套给客户用的知识图谱编辑软件应用在公司内部,所有员工都可以编辑内部的所有信息。

比如一位销售今天见了某个客户,可能在公司内部,某个与该业务相关的员工就知道这个客户的信息,或者怎样去解决客户的问题,在一定的权限范围内,他们就可以共同编辑一张知识图谱,这样不仅让信息能流动起来,极大缩短了信息发布和信息共创的时间,还能沉淀、转化为组织的知识,让组织在信息的喂养下更加强大。

 

数据的力量改变了什么?数据面前人人平等,数据最终可以创造信任
在这个过程中,我们也发现了很多有意思的事例。比如市场部一位同学,平常给人的感觉是低调腼腆,在做PPT汇报上优势并不明显。但当我们把她在组织内部的沟通数据拿出来看,会发现她在很多沟通网络里处于绝对核心,同时她还往公司知识库里贡献了非常多的知识。

数据是真实的,这些数据可以让组织里那些勤勤恳恳、可能不太会哭的孩子们凸显出来,这也是这次实践的价值之一。

在这个VUCA的时代,外部世界在不断变化,我们认为,在技术的加持下让每个员工变成超级个体,才能更抵御不确定性的风险。组织本身要通过信息流的管理去赋能强个体,构建一些简单的规则,让这些强个体最终能形成一个强大的组织,也能让我们的公司在多变的商业时代活得更久。

虽然我现在是HR,但依然是一位数据工作者。我认为,全面数字化是历史发展的必然趋势,我相信,数据最终能够创造信任,在数据面前人人平等。理想中的组织,是能够被测量、被优化的,信息的产生、消耗和分发,会如溪流般清澈而通畅,也能让真正优秀的员工涌现出来。我们相信,那一天终将到来!

 

转载自中欧北京

编辑 | 边晓璇

本文根据任佩禹在中欧预见新锐演说论坛上的演讲整理而成,经本人确认发布。

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